第一次看到《華為的冬天》這篇文章是在2005年，那時(shí)我正讀研究生二年級(jí)，當(dāng)時(shí)在網(wǎng)上看到許多知名企業(yè)家對(duì)之推崇有加，讀過(guò)之后卻沒(méi)有留下太深的印象。但這個(gè)題目所透露的精神卻一直伴隨著我，我一直也將這種精神看作是個(gè)人性格的使然。2006年在煙臺(tái)打撈局再次參加工作，正值我局事業(yè)蒸蒸日上之時(shí)，2007年、2008年、甚至是金融危機(jī)爆發(fā)的2009年，我局無(wú)論從收入還是從利潤(rùn)來(lái)講都取得了驕人的成績(jī)。然而風(fēng)云突變，2010年，時(shí)間雖未過(guò)半，僅從第一季度的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)看，結(jié)果卻不容樂(lè)觀，此時(shí)，局領(lǐng)導(dǎo)從全局的高度提出學(xué)習(xí)《華為的冬天》這篇文章，可以理解到我局決策者在把控企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的深思熟慮。
      正如華為老總?cè)握撬?，華為的冬天遲早會(huì)到來(lái)，任何企業(yè)都會(huì)面臨或即將面臨行業(yè)的冬天或企業(yè)的冬天，煙臺(tái)打撈局同樣不會(huì)例外，然而，不同的是，在面對(duì)即將來(lái)臨的冬天時(shí)，不同的企業(yè)會(huì)有不同的舉動(dòng)。有的企業(yè)會(huì)早早行動(dòng)，在春天尚未結(jié)束時(shí)已做好企業(yè)過(guò)冬的一切儲(chǔ)備；有的企業(yè)行動(dòng)稍顯遲緩，在冬天即將到臨時(shí)才開(kāi)始準(zhǔn)備過(guò)冬物質(zhì)；還有的企業(yè)直到冬天來(lái)臨，方才感到氣候嚴(yán)寒，草草尋找取暖設(shè)施。我想勿用我解釋，大家定會(huì)判斷出三種企業(yè)在面對(duì)寒冷的冬季時(shí)，各自抵御嚴(yán)寒的能力，或著從另一個(gè)角度講，能夠渡過(guò)寒冬存活下來(lái)的概率。值得我們慶幸的是，煙臺(tái)打撈局能夠在今天號(hào)召全體職工學(xué)習(xí)這篇文章，至少?gòu)囊粋€(gè)方面來(lái)說(shuō)，我們?cè)诙旧形磥?lái)臨時(shí)已經(jīng)有了應(yīng)對(duì)寒冬的意識(shí)，擺在我們面前的不再是“冬天會(huì)不會(huì)來(lái)”的問(wèn)題，而是“如何應(yīng)對(duì)冬天”的問(wèn)題。
      任總在《華為的冬天》一文里給我們提到一些諸如企業(yè)應(yīng)對(duì)冬天的措施，歸納而言不外忽內(nèi)部與外部、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略四個(gè)方面。內(nèi)部問(wèn)題是指企業(yè)自身在應(yīng)對(duì)冬天時(shí)如何加強(qiáng)自身管理，節(jié)約成本開(kāi)支，減少企業(yè)不必要的消耗；外部問(wèn)題是指企業(yè)在面對(duì)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，如何把握創(chuàng)新的收益和成本，做到對(duì)市場(chǎng)占有率和企業(yè)承受能力的均衡；戰(zhàn)術(shù)是相對(duì)戰(zhàn)略而言的，是企業(yè)眼前利益和未來(lái)利益的對(duì)比，這一問(wèn)題在企業(yè)興盛時(shí)也許不足為慮，但對(duì)冬天的企業(yè)而言，每一個(gè)舉措都可能關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡，在考慮未來(lái)利益時(shí)不得不好好權(quán)衡企業(yè)眼前的境地。
      煙臺(tái)打撈局內(nèi)部管理的主要對(duì)象主要包括三個(gè)方面：一是人員管理，所對(duì)應(yīng)的成本控制是節(jié)約人員工資、獎(jiǎng)金、福利等和提高人員的工作效率；二是資金管理，所對(duì)應(yīng)成本控制的是降低融資成本和提高資金的周轉(zhuǎn)率；三是設(shè)備、廠房等固定資產(chǎn)的管理，所對(duì)應(yīng)的成本控制是加強(qiáng)設(shè)備、廠房等固定資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)和提高固定資產(chǎn)的利用率。
      對(duì)于我局而言，人員費(fèi)用是生產(chǎn)成本中的一個(gè)主要組成部分，一方面隨著打撈事業(yè)的壯大，我們所需要的工作人員越來(lái)越多，另一方面，隨著我們事業(yè)的興盛，我們的人員成本也越來(lái)越高。這是我局目前存在的一個(gè)突出矛盾，一方面事業(yè)發(fā)展需要人，另一方面人員成本高額不下。另外，我們的情況和普通的企業(yè)存在一個(gè)顯著不同，我們的所有人員只有入口，沒(méi)有出口，也就說(shuō)，一旦我們召入一名工作人員，無(wú)論這名工作人員能否適應(yīng)工作崗位或者說(shuō)隨著發(fā)展我們還是否需要這一人員，我們都不能辭退這名人員，這將成為企業(yè)永恒的一個(gè)成本開(kāi)支渠道。也正是這一原因，造成整個(gè)企業(yè)在人員管理上缺乏最基本的獎(jiǎng)懲機(jī)制，干好干孬都一樣，這一機(jī)制不但造成“偷懶”者繼續(xù)“偷懶”的動(dòng)力，而且嚴(yán)重挫傷了“勤勞”者的工作積極性。當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)情況中，企業(yè)人事管理的“獎(jiǎng)懲機(jī)制”也并沒(méi)有因?yàn)槿藛T“退出機(jī)制”的缺少而完全喪失，我們還有“年底獎(jiǎng)金”、“個(gè)人升遷”、“評(píng)優(yōu)選先”等機(jī)制進(jìn)行彌補(bǔ)。但面對(duì)“企業(yè)的冬天”，我們至少目前還缺少“降工資”、“裁員”等手段可用。
      值得慶幸的是我們?cè)缇鸵庾R(shí)到這一問(wèn)題，并且已經(jīng)邁出了具有關(guān)鍵意義的一步。我們現(xiàn)在越來(lái)越多的編外用工正是從這一步踏出的，我們姑且先不用探討“編外用工”的合法性問(wèn)題，僅從成本控制的角度去思考在“編外用工”問(wèn)題上我們是否還有些“功課”需要做或者說(shuō)可以做。我們可否換個(gè)角度去考慮，我們這么做的目的是什么？答案很顯然，一是不想為之付出像“正式工”一樣的成本，二是不想被“編外用工”黏住，成為企業(yè)永恒的擺脫不掉的包袱。從目前的實(shí)際操作看，第一個(gè)目的似乎已經(jīng)達(dá)到，第二種現(xiàn)象好像也能夠杜絕。但我們同時(shí)也為之付出了巨大的成本。一是我們不得不每年額外付給中介公司一筆不菲的傭金，去隔斷“編外用工”和“正式工”之間的聯(lián)系，另一方面我們?cè)诿鎸?duì)一些我們真正需要的“人才”時(shí)，開(kāi)不出足夠“誘人的砝碼”，使那些我們急需的人才與企業(yè)擦肩而過(guò)，同時(shí)，對(duì)一些已雇傭的、不滿足要求的“編外用工”無(wú)法“辭退”，最后造成編外用工隊(duì)伍成了“關(guān)系戶”、“偷懶者”的溫床。而那些“勤勞的”、“高效的”編外用工因?yàn)闊o(wú)法在待遇上和“關(guān)系戶”、“偷懶者”區(qū)分，也不得不改變自己加入“偷懶者”隊(duì)伍，或者憤然離職。
      這一問(wèn)題同樣發(fā)生在每年應(yīng)屆“大中專畢業(yè)生”的招聘上，作為一個(gè)有著30多年歷史的企業(yè)，我們?cè)谌瞬乓M(jìn)上仍然遵循者計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的方式，每年單一渠道、單一面向的招收“大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生”。而從社會(huì)上多渠道、廣門路的引進(jìn)“成熟”、“成型”人才之門卻一直緊閉。一方面是人事部門面對(duì)茫茫人海，無(wú)從選擇，在我們企業(yè)發(fā)展需要用人時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)身邊無(wú)人可用，另一方面各種關(guān)系、各種背景的“畢業(yè)生”充斥著我們每年有限的一些用人指標(biāo)。為什么我們?cè)谌藛T的使用上不能市場(chǎng)化，合適的招進(jìn)來(lái)，不合適的辭退掉，除了其中國(guó)家在事業(yè)單位人事體制上深層次的原因外，難道我們就不能做點(diǎn)什么，或者說(shuō)往前邁進(jìn)一小步。既然對(duì)那些已經(jīng)招聘了的“事業(yè)編制”人員，我們不能動(dòng)，對(duì)那些還沒(méi)有招進(jìn)的或即將招的能不能改變一種做法，即“老人老辦法”，“新人新辦法”。殺人是犯法的，難道合理的終止一個(gè)妊娠也不能嗎？
      我們可否對(duì)以后的所有新進(jìn)人員采用聘任制，按勞動(dòng)法相關(guān)規(guī)定繳納“五險(xiǎn)一金”，簽訂正式的用人合同，在員工升遷上完全按照崗位管理的要求去做，我曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)“事業(yè)單位”無(wú)法繳納“五險(xiǎn)一金”這一原因，但我想交通運(yùn)輸部煙臺(tái)打撈局具有企業(yè)法人資格“殼資源”應(yīng)該有幾個(gè)，包括“煙臺(tái)打撈局”本身就是企業(yè)法人單位。也許有人會(huì)說(shuō)，這么做是不是對(duì)后來(lái)的新人不公平，我想告訴大家的是，完全的市場(chǎng)化對(duì)那些真正有能力的人不但不公，反而會(huì)有利。我局有多少優(yōu)秀的船干為了換個(gè)工作單位放棄了在煙臺(tái)打撈局隱形的“五險(xiǎn)一金”，這對(duì)企業(yè)來(lái)講也許不算什么，但對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，離開(kāi)打撈局這一切都需要從新開(kāi)始。另外，人員的缺乏流動(dòng)性容易讓年輕人缺乏進(jìn)取精神，我想“溫水青蛙”這個(gè)典故大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，在這樣一個(gè)安逸、穩(wěn)定的環(huán)境中，我們每一個(gè)人又何嘗不是只溫水里的青蛙呢？
      況且，合理的人才流動(dòng)是必要的、甚至是必須的。正如物資的流動(dòng)一樣，當(dāng)我們企業(yè)的某一種人才過(guò)剩時(shí)，社會(huì)上可能有另外一個(gè)企業(yè)正需要這種人才，如果沒(méi)有這些制度性障礙，我們富余的這類人才或許在另一個(gè)需要他的企業(yè)正好發(fā)揮作用。再不要讓員工因?yàn)槠髽I(yè)的需要經(jīng)常變換工作了，讓一個(gè)“優(yōu)秀的小學(xué)教師”改行做工程師無(wú)論對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展都不利。
                                                                        （本文榮獲2010年“職工讀書(shū)談心得”競(jìng)賽活動(dòng)三等獎(jiǎng)）